Your teams loves mondays (...right?) - resenha crítica

Avalie sua adequação à gestão de pessoas

O primeiro passo para decidir se gerenciar pessoas é a função certa para você consiste em realizar uma autoavaliação, a fim de identificar os seus pontos fortes, valores, habilidades, preferências e personalidade.

Todos esses pontos moldarão o seu estilo de delegar e dirigir, oferecendo uma boa perspectiva para embasar sua decisão. É importante salientar que você pode ser bom em algo e, mesmo assim, não gostar de fazer isso.

De fato, há muitos bons gestores que defendem seus colaboradores e investem neles. Porém, essa experiência vem com um grande custo de energia.

Há um equívoco – mais ou menos generalizado – segundo o qual, se somos bons em algo, devemos fazê-lo. Não obstante, se essas atividades drenam seu entusiasmo pelo trabalho, por que fazê-las?

Em termos práticos, reconhecemos padrões positivos de comportamentos em nós mesmos que, no fim, podem não servir de paradigma. Isso significa que, frequentemente, vemos o nosso caminho como o melhor e, consequentemente, podemos não notar os problemas existentes em nosso estilo de gestão.

Essas crenças errôneas, geralmente, incluem pensar que deixamos nossas expectativas claras quando não o fizemos, deixar de reconhecer que estamos aplicando o microgerenciamento ou, pelo contrário, ficamos muito distantes de nossa equipe.

A consciência dos seus pontos fortes e dos desafios que terá de enfrentar oferecerá uma excelente oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional que, em consequência, maximizará a sua eficácia.

Descubra seu estilo de gestão

Não existem personalidades boas ou ruins. Todos os estilos de gestão são igualmente valiosos. Pessoas de todas as características podem se tornar gerentes eficazes.

Da mesma forma, todo tipo de individualidade pode contribuir para comportamentos gerenciais problemáticos. Tenha em mente que as peculiaridades podem explicar suas tendências naturais, incluindo suas preferências de delegação e direção do desempenho de outros profissionais – duas responsabilidades básicas de um gestor.

Com efeito, a autora enfatiza que essas predisposições inatas moldam as suas prioridades. Os líderes empresariais têm 8 objetivos centrais:

• desafio;
• motivação;
• ação;
• incentivo;
• colaboração;
• apoio;
• confiabilidade;
• objetividade.

Esses aspectos determinam o que é natural para você e a forma pela qual aborda a gestão de pessoas. Pense nos gestores com o qual já trabalhou e reflita: “qual estilo eles adotaram?”, “eles eram afáveis ou o relacionamento com eles representava um grande desafio?”.

Agora, é a sua vez, dos oito elementos supracitados – sempre levando em consideração a sua personalidade – quais são as maiores prioridades para você?

Desmotivação dos membros da equipe

Um ponto de suma importância que os gestores devem lembrar diz respeito à possibilidade de desanimarem um colaborador que se sentia motivado. A autora relata que treinou profissionais que aceitaram novos cargos com grande entusiasmo.

Porém, dentro de pouco tempo, a dinâmica de trabalho e o relacionamento com os superiores acabou por drenar toda essa energia, dando lugar à indiferença. Curiosamente, em muitos casos, os gestores pareciam crer que haviam realizado uma péssima contratação.

Há também, segundo Sherry, situações nas quais o funcionário sempre teve um alto desempenho e, assim que o novo líder assume o posto, tudo muda repentinamente.

Tais gestores não ligam os pontos entre seu estilo de liderança e a influência direta que exercem sobre os membros da equipe, levando-os a perderem a motivação.

O mais curioso é que um líder não pode ser o único responsável pelo engajamento dos profissionais. Estes devem ser autodeterminados e esforçados.

No entanto, as condições ambientais que um gestor cria são capazes de tirar totalmente a motivação de uma pessoa. Tanto que uma recente pesquisa conduzida pela Universidade da Califórnia apontou que os profissionais motivados são 31% mais produtivos, fecham vendas 37% maiores e são 3 vezes mais criativos que os seus colegas.

Em um levantamento do CLB (sigla inglesa para “Conselho de Liderança Corporativa”, em tradução livre) demonstra, ainda, que esse tipo de profissional tem 87% menos probabilidades de se demitir. Vale mencionar que o estudo entrevistou mais de 50 mil profissionais, dos mais distintos segmentos de atuação.

Contrate as pessoas certas para cada função

Às vezes, é possível ajustar uma função para se adequar ao profissional. Em outras ocasiões, isso se mostra um desastre, sobretudo, quando o indivíduo não é capaz de desempenhar as atividades exigidas.

O que geralmente ocorre na contratação é o estabelecimento de uma campanha de recrutamento que baseie as seleções em bons currículos e boas entrevistas.

Um estudo da Leadership IQ (uma empresa de pesquisas em liderança empresarial) mostrou que apenas 19% das novas contratações se mostram um sucesso inequívoco, enquanto metade delas apresentam falhas graves nos primeiros 18 meses.

Esse cenário não é fruto da ausência de conhecimentos técnicos dos novos contratados: tratam-se, antes, de habilidades interpessoais deficitárias, relativas à convivência e ao temperamento.

Um levantamento realizado pela Escola de Negócios da Universidade de Michigan confirma essas altas taxas de reprovação. Os pesquisadores descobriram que se um empregador garantisse que as pessoas certas fossem selecionadas para os empregos adequados, as taxas de sucesso do recrutamento aumentariam para 90%.

Dito de outra forma, os resultados da contratação melhoram quando exploramos não apenas a experiência dos candidatos, mas também suas aptidões, valores, competências e personalidade.

Agora que chegamos na metade da leitura, vamos nos aprofundar nos conceitos essenciais para assegurar o sucesso da sua gestão de pessoas, abordando temas como a retenção de talentos e a forma correta de fazer uma demissão.

Desenvolvimento: maximize o potencial da equipe

O seu valor não está naquilo que você conhece, mas no que compartilha. Como gestor, o seu maior valor consiste em facilitar o sucesso dos membros da sua equipe.

Em muitas ocasiões, colaboradores de alto desempenho são promovidos à gerência e continuam a atuar como subordinados. Em outras palavras, o novo líder tende a concentrar esforços em suas novas tarefas individuais, como gerar relatórios, participar de reuniões, conversar com clientes, dentre outras.

Assim, o novo gestor não vê a direção proativa da equipe como um objetivo primário. Pelo contrário, lidar com o time pode ser visto, até mesmo, como uma interrupção de seus afazeres.

Caso você tenha ocupado recentemente uma posição de liderança, a mensagem da autora é clara: “a equipe é sua responsabilidade número um”. Se ela não for bem-sucedida, você tampouco terá êxito. Isto é, seu esforço combinado contribui mais para os resultados organizacionais do que o bom desempenho do melhor funcionário.

Sob a mesma perspectiva, se a sua equipe está continuamente trazendo perguntas e problemas, isso é um claro indício de que você não os capacitou como deveria.

Retenção: valorize os seus talentos

Os seres humanos são, definitivamente, o maior ativo de uma empresa. Independentemente se os produtos comercializados são automóveis ou cosméticos, uma organização sempre será tão boa quanto as pessoas que nela trabalham.

Reter os seus melhores talentos não implica em mantê-los como reféns. Antes, é preciso colocar em prática as melhores estratégias para elevar os seus níveis de engajamento.

Considere que é uma tendência humana natural prestar atenção ao que está errado e ignorar o que funciona conforme o esperado. Os gestores devem treinar-se para estar vigilantes, diariamente, a fim de detectar as boas ações realizadas em seus negócios.

É altamente recomendável demonstrar reconhecimento ao bom trabalho. Faça disso um hábito. Outra condição para aumentar a retenção de talentos consiste em estimular a autonomia.

Nesse sentido, a microgestão é uma das principais reclamações que os funcionários têm de seus gestores. Para evitar esse erro, entenda que os seus colaboradores não são uma espécie de “extensão” do gestor.

Tratar as pessoas como autônomas e inteligentes promove um senso de autoeficácia que ajudará a garantir um melhor desempenho. Por outro lado, o microgerenciamento fomenta a amargura e o ressentimento.

Mas, como você pode promover a autonomia? Delegue tarefas em vez de fazer tudo sozinho. Defina expectativas claras de resultados, permitindo a liberdade sobre como alcançá-los.

Demita com dignidade

Ainda que a rescisão contratual seja algo extremamente necessário, é importante deixar um colaborador partir de uma forma que mantenha sua dignidade.

A maioria das pessoas vai ao trabalho desejosa de desempenhar bem as suas funções. E alguns indivíduos simplesmente não conseguem atender aos requisitos da empresa.

Contudo, não há necessidade de destruir seu espírito no processo. Para aliviar a tensão inerente às avaliações de desempenho, Sherry sugere reduzir os níveis de retrabalho.

Após ter uma conversa sobre a performance de um funcionário, envie-lhe um e-mail de acompanhamento com as informações necessárias para o preenchimento de documentações formais, reunindo o máximo de dados possíveis.

Isso permitirá que você registre as interações e complete um histórico formal, evitando a duplicação de esforços. Outra boa dica consiste em automatizar processos.

Para tanto, empregue softwares de áudio ou aplicativos de gravação para registrar ocorrências, visando à posterior transcrição dos diálogos para documentação e registro.

Desvirtuadores de carreiras

As oito características que Sherry apresenta a seguir estão relacionadas à estagnação na carreira de uma pessoa, em todos os níveis. Estes são os comportamentos com a maior probabilidade de deter o crescimento profissional:

• incapacidade de se adaptar às mudanças: quando o colaborador tem problemas para atuar ou se adequar a novos chefes, estratégias, planos ou programas;
• excesso de ambição: demasiadamente focados em si mesmos, frequentemente, gerando prejuízos aos colegas;
• arrogância: sempre pensa que tem as respostas certas, descarta a opinião dos outros (fazendo-os se sentirem inferiores), podendo ser frio e distante;
• desleal: diz uma coisa e faz outra, é imprevisível ou inconsistente, não atende aos compromissos assumidos;
• falta de compostura: lida mal com o estresse, fica emotivo quando as coisas não saem como o planejado, adotando uma postura hostil ou sarcástica, toma decisões erradas ou precipitadas sob pressão, além de ser menos produtivo em momentos difíceis;
• defensividade: não está aberto a críticas, nega os próprios erros e falhas, culpa os outros, não aceita feedbacks negativos e não compartilha suas limitações pessoais;
• insensibilidade: estilo intimidador, faz as pessoas se sentirem mal, não se importando sobre a forma pela qual as afeta ou com as necessidades alheias;
• microgerenciamento: interfere sem necessidade na rotina, não dá autonomia à equipe, delega mal.

Se você já recebeu algum feedback referente a um desses comportamentos, o mais indicado é buscar aprimorar o seu estilo, priorizando a elaboração de um plano de aprimoramento pessoal.

Notas finais

Cumpre ressaltar, enfim, que, na média, você pode passar 40 anos de sua vida trabalhando. Caso tire 4 semanas de folga, anualmente, passará 76.800 horas no trabalho, o que equivale a 9.600 dias.

Com uma expectativa de vida de 28.000 dias, isso representa um terço de todo o tempo que você investiu em suas atividades profissionais. Assim, nossa autora alerta para que você não torne esses dias infelizes, tanto para si quanto para os outros.

Dica do 12min

Gostou do microbook? Então, leia também Clockwork e saiba como elaborar um negócio que se desenvolve “sozinho”.